Kontakt: 030 – 552 094 04 oder kontakt@coachingteam.de

Schwierige Entscheidungen treffen

Schwierige Entscheidungen treffen

Schwierige Entscheidungen treffen

Schwierig? Was ist schon schwierig? Wenn ĂŒberhaupt ist Entscheidungen treffen manchmal unangenehm, weil sie meistens den Ausschluss von nicht gewĂ€hlten Möglichkeiten bedeuten, was wir bedauern, oder weil sie Konsequenzen beinhalten, die wir zum Zeitpunkt der Entscheidung gar nicht ĂŒberblicken können. Partnerwahl und Ehe sind hier naheliegende Beispiele, doch auch Unternehmensstrategien, die Wahl von GeschĂ€ftspartner können Ă€hnlich sein. Wozu aber eine Entscheidung schwer machen, indem ich sie schwierig nenne? Wichtig und weitreichend sind hilfreichere Begriffe.

„Nimm dich nicht so wichtig.“

Als Johannes XXIII zum Papst gewĂ€hlt wurde, quĂ€lte er sich mit der Last der Verantwortung, der Unmöglichkeit allen Erwartungen gerecht zu werden und die richtigen Entscheidungen zu treffen bis ihm ein Engel sagte: „Johannes, nimm dich nicht so wichtig.“ Ob man nun an Engel glaubt oder nicht, der Tipp ist gut. Wir haben die Zukunft nicht in der Hand, wir entscheiden aufgrund von Erfahrungen, rationalen Überlegungen, intuitiv und meistens aus einer Mischung aus allen dreien; doch alle EventualitĂ€ten können wir nicht ĂŒbersehen. Das beruhigt.

Wie unser Gehirn Informationen verarbeitet

Informationsverarbeitung findet hauptsĂ€chlich in der Großhirnrinde statt. In jedem Quadratmillimeter liegen etwa 100.000 Nervenzellen, die miteinander durch elektrische Impulse kommunizieren. Es ist komplex und hoch assoziativ. Es ist erfahrungs- und emotionsgesteuert. Davon abhĂ€ngig sind unsere Entscheidungen. Bekannt ist zudem, dass die linke GehirnhĂ€lfte vor allem fĂŒr rationales, wissenschaftliche Denken verwendet wird. Seine Arbeitsweise ist vorwiegend sukzessiv. Regeln und Gesetzte werden hier verarbeitet. Die rechte HĂ€lfte denkt ganzheitlicher, spontaner, kreativer. Spiel- und Risikobereitschaft finden sich dort. Daraus folgt, dass unsere Stimmung Einfluss auf unser Denken hat. Wie Maia Young von der Anderson School of Management in Kalifornien herausgefunden hat, kann beispielsweise Ärger zu rationaleren Entscheidungen fĂŒhren. Man ist kritischer, das Spielerische verliert sich und die Entscheidung wird stĂ€rker als sonst in der linken GehirnhĂ€lfte verarbeitet. Ein bisschen Stress und genervt sein, vermag also die RationalitĂ€t zu steigern und kann zu starken Entscheidungen fĂŒhren.

Grundsatzentscheidungen

Wenn es einem schwerfĂ€llt schwierige Entscheidungen zu treffen, geht es oft um Grundsatzentscheidungen, die langfristig unser Leben beeinflussen. Hier gilt es sowohl rationale als auch ganzheitliche Kriterien zur Anwendung zu bringen. Je unĂŒbersehbarer die Folgen sind, umso wichtiger wird das BauchgefĂŒhl, die Intuition. Das 10–10–10 Modell hilft aber doch etwas Übersicht in den Entscheidungsprozess zu bringen. Dabei sammelt man alle Informationen und ordnet sie entsprechend ihren Auswirkungen nach 10 Tagen, 10 Monaten und 10 Jahren. Das Modell hilft die kurzfristigen Auswirkungen, die uns meistens emotional stĂ€rker berĂŒhren, von den langfristigen und rationaler begrĂŒndeten zu unterscheiden. Was ist mir wichtiger? Zufriedenheit in KĂŒrze oder langfristiger Erfolg?

“To be or not to be?” – Sein oder nicht sein?

Wir wissen, dass Hamlet mit einer Wahlentscheidung dieser Art grĂ¶ĂŸte Schwierigkeiten hatte. HĂ€tte er aber den Decoy-Effekt gekannt, wĂ€re das Trauerspiel vielleicht glĂŒcklicher ausgegangen. Der Begriff stammt aus der Marketingforschung. Beispiel: Ein Produkt A hat mehr Leistung, kostet aber auch mehr als ein anderes B mit weniger Leistung. Oft schwer zu entscheiden. FĂŒge ich aber ein Drittes hinzu als Köder (decoy), das etwas mehr kostet als das teure A, aber in seiner Leistung zwischen dem teuren und dem billigen liegt, entscheiden sich deutlich mehr KĂ€ufer fĂŒr das teure GerĂ€t A – das ja nun klar besser ist als der Köder, der eindeutig teurer ist bei weniger Leistung. B ist raus. So kann man Entscheidungen beeinflussen oder sich auch selbst aus der Klemme helfen mit diesem kleinen Trick.

Am schwersten fĂ€llt es uns aber eine Entscheidung zu treffen, wenn wir von keiner der gegebenen Möglichkeiten ĂŒberzeugt sind. In diesem Fall hilft Intuition wenig, denn der Bauch stimmt nirgends zu. Fast immer gibt es aber ein drittes oder ein viertes und mit Geduld, Einfallsreichtum und RationalitĂ€t findet sich ein Weg, fĂŒr den man sich dann gern und leicht entscheidet. Anders gesagt: Entscheide dich so, dass du es nicht bereuen wirst, ganz gleich wie es ausgeht.

Die Zustimmungsfalle

Wer schon einmal mit Menschen aus dem asiatischen Raum zusammengearbeitet hat, kennt das Problem. Es gilt als unhöflich zu widersprechen. Und wenn der Kernreaktor zu schmelzen droht, der Chef hat recht und die Hierarchie bleibt gewahrt. Das Schweigen der Mitarbeiter kann auch auf höchster Ebene fĂ€lschlicherweise als Zustimmung interpretiert werden wie Jerry Harvey, ehemals Professor an der George Washington UniversitĂ€t, schon 1974 herausgefunden hat. Wer kennt das nicht, dass man etwas gemeinsam unternimmt, wozu im Grunde keiner Lust hat, aber jeder vom anderem annimmt, es lĂ€ge ihm oder ihr etwas daran? Das gibt es auch im Management. Man macht weiter, obwohl keiner so richtig von der Strategie ĂŒberzeugt ist. Hier hilft nur Intuition, durch die man das Problem erkennt, interkulturelle Erfahrung, damit man Nuancen unterscheidet, und der Mut das Problem auch anzusprechen. Starke Entscheidungen erfordern Mut. Sei es, dass es um etwas Neues geht, sei es, dass man möglichst viele Mitarbeiter einbinden und wirklich ĂŒberzeugen will.

 

Fazit: Entscheidungen selber sind nie schwierig. Wir machen es uns nur schwer. So wie unser Gehirn Informationen verarbeitet, wir alle verfĂŒgbaren Informationen verwenden, RationalitĂ€t, Intuition und Erfahrung zum Ausgleich bringen, bietet sich auch eine sinnvolle Lösung an. Und diese wĂ€hlen wir.

Coaching buchen

Bildquelle: Fotolia

ga('send', 'pageview');